Guía rápida: ¿Cómo aplicar el agile coach?. Definiciones + ejemplo práctico.
Tema 1: ¿Qué es?
El Agile Coach, es un profesional experto en promover una cultura de mejora continua y entrega de valor a partir de, la implementación de metodologías agiles y acompañamiento a los equipos para fomentar la colaboración y la comunicación efectiva. Generando los siguientes beneficios:
✔ Entregar a la organización equipos de alto rendimiento.
✔ Entregar valor a los clientes de la organización con los incrementos de productos generados por los equipos.
✔ Eliminar obstáculos en la comunicación e impedimentos en la realización del trabajo por parte de los equipos.
Las funciones principales que debe desempeñar el profesional para contribuir en el logro de los objetivos estratégicos de la organización, son las siguientes:
✔ Apoyar en la implementación del modelo operativo ágil en la organización.
✔ Realizar coaching empresarial y personal para potencializar las habilidades y competencias de los equipos y la organización en general.
✔ Fomentar la entrega de valor en todos los miembros de la organización.
✔ Fomentar la comunicación efectiva en la organización.
Tema 2: Salarios, habilidades y competencias.
Si estas interesado en ejercer como: Agile Coach, que viene siendo el nivel intermedio entre el agile coach y el scrum master; el rango salarial estimado mensual que ofrece el mercado LATAM es el siguiente:
| Junior | Intermedio | Experto |
|---|---|---|
| 1,400 USD | 1,650 USD | 2,000 USD |
Las habilidades y competencias que debe desarrollar El Agile Coach son las siguientes:
Habilidades:
✔ Escucha activa para comprender las necesidades de la organización con relación al agilismo; generar propuestas y adaptar el mensaje para que sea fácil de entender por parte de los interesados.
✔ Trabajo en equipo para compartir conocimiento y lograr objetivos comunes entre la alta dirección y los equipos de TI.
✔ Liderazgo para guiar y motivar al equipo de TI y la organización adoptar la mentalidad ágil.
✔ Adaptabilidad para ajustar las prácticas agiles en proyectos predictivos, híbridos y adaptativos.
✔ Pensamiento crítico para evaluar la información de manera objetiva que suministra la organización y TI.
✔ Negociación para generar acuerdos de tipo gana - gana con la alta dirección y TI.
✔ Empatía para comprender los sentimientos de la alta dirección, los clientes y TI.
✔ Encontrar las causas raices de los problemas que expresan la organización con relación a la mentalidad ágil para resolverlos de manera eficiente.
✔ Resiliencia para afrontar la resistencia de la organización al involucrarse activamente con las prácticas agiles.
✔ Actuar y transmitir integridad, honestidad y responsabilidad a la organización.
✔ Planificar, organizar y priorizar el trabajo relacionado con la implementación de las prácticas ágiles.
Competencias.
✔ Tener vigente las certificaciones: PMI-ACP, SCRUM MASTER, AGILE COACH y PMP.
✔ Tener estudios relacionados con: Administración de Empresas o Ingeniería Industrial o Administración de Negocios o Ingeniería de Sistemas.
Tema 3: Herramientas que debe conocer el agile coach.
Las herramientas que debe conocer El Agile Coach para desempeñar correctamente las funciones del cargo. Son las siguientes:
| Herramienta | Acción clave |
|---|---|
| El coaching. | Identificar las habilidades y competencias del individuo u organización y potencializarlo para incrementar los resultados actuales. |
| La gestión del cambio. | Liderar el cambio desde el lado humano para obtener resultados positivos a nivel organizacional y por colaborador. |
| La disciplina ágil. | Priorizar las necesidades de las personas y ajustar los procesos a la medida del proyecto. |
| El método Kaizen. | Centrar el esfuerzo en lograr mejoras pequeñas en el corto plazo para obtener beneficios acumulados en el mediano y largo plazo. |
| El coaching empresarial. | Transferencia de conocimiento de expertos a los colaboradores de la organización. |
| El coaching personal. | Desarrollar las habilidades y competencias de las personas. |
| La evaluación de la cultura organizacional. | Identificar la percepción que tiene los colaboradores de la organización. |
| Modelo de transición: Terminar, perder y dejar ir para el cambio. | Dar cierre al ciclo que presenta dolores para dar inicio a la transición hacia el cambio. |
| Modelo de transición: Nuevo comienzo del cambio. | El individuo comienza a ver resultados y recibir recompensas por mantener el cambio en el tiempo. |
| Modelo de transición: La zona neutral del cambio. | El individuo que desea transitar por el cambio planifica y genera acciones para transitar de una manera gradual, adaptando sus hábitos y emociones. |
| Cambio en la organización: Formular el cambio. | Identificar y analizar los problemas que se desean resolver con el cambio. |
| Cambio en la organización: Planificar el cambio. | Definición del plan para implementar el cambio. |
| Cambio en la organización: Implementar el cambio. | Ejecución del plan para implementar el cambio. |
| Cambio en la organización: Gestionar la transición del cambio. | Realizar seguimiento y control al trabajo realizado para implementar el cambio establecido en el plan. |
| Cambio en la organización: Mantener el cambio. | Monitorear el cambio implementado para garantizar que los resultados perduran en el tiempo. |
| Modelo de Kotter: Crear urgencia del cambio. | Creación del sentimiento de urgencia del cambio desde la dirección de la organización. |
| Modelo de Kotter: Formar una coalición poderosa para el cambio. | Creación de un equipo comprometido con lograr el cambio en la organización. |
| Modelo de Kotter: Crear una visión para el cambio. | Alineación de los valores y objetivos estratégicos de la organización con el cambio. |
| Modelo de Kotter: Comunicar la visión del cambio. | Transmitir la visión del cambio e incentivar la motivación e interés por parte de todos los colaboradores de la organización. |
| Modelo de Kotter: Eliminar los obstáculos del cambio. | Gestionar la resistencia de la organización hacia el cambio. |
| Modelo de Kotter: Crear ganancias a corto plazo del cambio. | Definir los objetivos, OKRs y KPIs para medir el avance del cambio. |
| Modelo de Kotter: Construir sobre el cambio. | Realizar retrospectivas para verificar el avance de cumplimiento del alcance y alineación del cambio con los objetivos de la organización. |
| Modelo de Kotter: Anclar los cambios en la cultura corporativa. | Ajustar los activos de la organización con la estrategia del cambio para que perdure en el tiempo el cambio implementado dentro de la organización. |
| ADKAR: Concientización del cambio. | Comprender la razón de ser del cambio y exponer los argumentos soportados por datos para implementar el cambio. |
| ADKAR: Deseo del cambio. | Generar motivación y voluntad para que los colaboradores adopten el cambio. |
| ADKAR: Conocimiento del cambio. | Desarrollar habilidades y competencias en los colaboradores para que puedan desenvolverse en el cambio que se esta presentando. |
| ADKAR: Capacidad del cambio. | Generar entornos controlados para que los colaboradores pongan en práctica las nuevas habilidades y competencias requeridas por el cambio. |
| ADKAR: Refuerzo del cambio. | Reforzar el cambio para que se mantenga vivo en los colaboradores y la organización. |
| Coaching: Facilita la adopción de prácticas ágiles. | Formación del equipo para implementar las prácticas agiles. |
| Coaching: Impulsa la mejora continua. | Formación del equipo para fortalecer las habilidades y competencias. |
| Coaching: Fomenta la colaboración y el trabajo en equipo. | Formación del equipo para interiorizar la empatía. |
| Coaching: Impulsa la transformación cultural. | Formación del equipo y la organización para adoptar un cambio. |
| Coaching: Apoya el logro de objetivos y entregas de valor. | Formación del equipo para incrementar la calidad y el valor del trabajo. |
| El coaching sistémico. | Desarrollar al individuo para que adquiera conciencia de sus acciones y su impacto en el entorno. |
| El coaching ontológico. | Desarrollar al individuo para que trasmita sus emociones de manera asertiva hacia los demás. |
| El coaching cognitivo. | Formación del equipo para fortalecer la capacidad de análisis. |
| El coaching coercitivo. | Formación del equipo para afrontar entorno no controlados. |
| El coaching de programación neurolingüística. | Desarrollar al individuo para que moldee su comunicación y comportamiento en función de los valores de la organización. |
| El coaching de inteligencia emocional. | Desarrollar al individuo para que mantenga el control de sus emociones. |
| El coaching de desarrollo de liderazgo. | Desarrollar al individuo para que influya en los demás de manera positiva. |
| El coaching de equipo. | Formación del equipo para que orienten sus acciones en alcanzar los objetivos comunes. |
| El coaching de carrera. | Desarrollar al individuo para que identifique y construya su plan de crecimiento profesional. |
Tema 4: Sobre el autor.
Juan David López Pava: profesional en administración de empresas y desarrollo de software con certificaciones del PMI y Scrum Institute, apasionado por la transformación digital y la dirección de proyectos de tecnología.